董德在2004從法國回來后一直從事進口葡萄酒行業。曾任職多家集團及股份公司葡萄酒事業部總經理。2016年2月 董德看準了目前的葡萄酒業態。義無返顧開始創業！“其實，我一直有一個夢想就是創辦一家匠心企業，現在不是講‘大眾創業，萬眾創新’嗎？我也想試試水，歷練一下自己，看看自己是不是那塊料。”談及當初下海經商的情景，董德坦言初衷。對創建什么樣的公司呢？那時，董德還真有些猶豫。干了酒行業很多年又有些經驗，那就還干老本行吧。董德是個果敢爽快的人，沒有經過多少“深思熟慮”和‘反復研究’，不久一家注冊于上海自貿區的酒食酒國際貿易（上海）有限公司的誕生了。
“我這回可不同于以前的做酒，以前是我跟著別人干，現在是我自己干。所以我要把控好公司的方向、思路等大事。酒行業是個傳統行業，若跟著別人走老路就沒有出路。所以單從公司名稱就體現出我們的不同，‘酒食酒’即‘九十九的’諧音，99款中國市場獨家代理的酒，從產品的定位、營銷模式上創新出我們的特色。”董德詮釋道。
說到創業，董德頗有感觸。他在大企業待過，對市場營銷及團隊建設有著深刻的認識和實戰經驗。在他看來，說到底，一個企業的成功與否關鍵要素在于是否有一支善打硬仗的狼性團隊，團隊的強弱要看領頭狼怎樣帶領。
“有句名言，叫做‘創業艱難百戰多’，既然艱難多，創業者就要有格局，要有團隊破解它。什么是格局？格局就是眼光，就是胸懷，或者說是一種境界。”董德說道。
在他看來，格局是一種擔當分享的人格魅力，是一種站高望遠的眼界力量。格局包括多個方面：戰略方向、人才聚攏、利益共享、責任擔當等。
“格局的大小決定了一個人處事處人的行為方式和駕馭能力，決定了企業的生存競爭能力。很難想象一個不懂擔當、不會分享、患得患失的企業或個人能夠立足社會走得多遠。創業者要想成功必需具備足夠的格局，懂得舍得，善于分享，才能聚攏英才、抱團作戰、實現共贏。”董德侃侃而談。他舉例說，我們的酒食酒公司盡管起步較晚，2016年5月才成立，但因為確立了好的經營理念，有大的格局作支撐，推出先進的模式，僅一年多時間內，加入股東數量就從最初的十幾家、三十幾家，猛增到現在的一百多家。
“這說明，公司發展好壞不在于成立早晚，有好的模式、大的格局提供給用戶、消費者，讓他們認可，感覺到實用，就會堅定地跟你走。這比自己說好一百遍都管用。”董德強調。
賣的是模式不是產品
面對記者的采訪，董德反復強調營銷模式的重要性。他說：“酒食酒國際貿易創建伊始就聚焦先進的模式，通過創新一種優越的模式，創建一個聚攏平臺，打造企業核心競爭力。讓企業超強無‘競品’。”
董德介紹，酒食酒現在多種模式，包括省級地級代理制、縣級專賣店店制，但無論哪種業態酒食酒都以股權分化做核心紐帶，把合作方僅僅聚合在一起。
在董德看來，傳統的經銷模式是通過產品、政策把廠商聯系起來，賣的單純是產品，惟賣貨而賣貨。這種關系建立在供貨和銷貨基礎上，是一種買賣關系，短期利益色彩較重，缺乏穩固性、長期性。
而酒食酒實行的股權分化模式強調的是股權紅利分配，用股權而不是用產品把合作方聚合起來。
“酒食酒賣的不是產品而是一種模式。這種模式下，酒食酒的加盟商、合作者人人都是老板，也是員工、消費者，在酒食酒這個樞紐平臺中可獲雙重利潤。他們既有決策權也有執行責任，是一種利益和命運共同體，榮辱與共，共商共贏。”董德表示。
他說：“既然賣的是模式就有制度性、約束性，也有穩定性和長遠性，能夠把各方積極性、責任感有效調動起來，增強團隊力量，合心聚力，共同成長。”
董德補充說，股權分化模式將利益與責任共享贏得了加盟商的擁護，這種模式優越性最終要體現在資源與產品共享，體現在產品的純真和品類的齊全。總部統一采購管理，統籌庫存，加盟商不必東奔西走分散采選產品，免去了疲勞和成本加價，同時也減輕了庫存壓力。
董德介紹，酒食酒國際貿易的優勢在于是由意大利酒莊聯盟、法國進口葡萄酒聯盟、澳大利亞（中國）進口食品聯盟、葡萄牙指定葡萄酒優質進口商聯合組建的公司。公司主要經營意大利托斯卡納產區、皮埃蒙特產區、威尼托產區、倫巴第和西西里島產區的知名酒莊產品。其它國家進口產品均為公司發展附帶產品 。各國產品均由酒莊負責人或者莊主直接將產品出口至中國運營商酒食酒國際貿易公司從而保證了質量，并且節省了其它不必要的費用。而且給經營者提供了優越的平臺共同挖掘意大利葡萄酒及歐盟各國葡萄酒的潛在財富寶藏！
他還介紹，在酒食酒的上百家加盟店，每個店面都保證將有九十九款進口酒提供給消費者選購，給消費者帶來了最正宗、最實惠的優質進口酒享受。消費者足不出戶便可購買到滿意的異國產品，選擇性大，******限度滿足了個性化需求，這從產品層面凸顯了酒食酒的獨特優勢。
股權聚的是人心、資源
董德首創股權分化模式用于酒食酒經營理念可謂技高一手。但他謙遜地表示，這不是他的發明。他是學習于清末南通大生紗廠創建人張謇的股權聚攏管理法得來的。對于股權分化，董德很鐘情，也頗有一番見地。
在他看來，正是張謇的股權聚攏管理法巧妙運用，成就了大生紗廠百年老店的輝煌。
董德懂得，現代社會瞬息萬變，各種思想、理念層出不窮，無創新不發展。所以他要在影響企業長遠發展的治理結構上尋求突破，找到一種“包打天下”的股權分化治理模式。
“我們要學的就是先人這種創新精神，借鑒的就是這種股權治理經驗。但我們要的不是資金而是資源和人心，要的是聚攏凝聚力量抱團打天下的共同信念。”董德激情地表示。
“為什么你的公司不賺錢？是因為來的人不對；你的公司之所以缺錢，是因為股東結構不對。別人在眾籌資金，我們在眾籌資源；我們不差進貨的錢，差的是銷貨的資源。股東類型分為多鐘：資金型、資源型、管理型、顧問型。企業欲做大做強，資源型、智慧型股東能量巨大，以一當十，能擔當大任起到獨擋一面作用。酒食酒招納聚攏的就是這樣的資源”董德分析道。
董德說：“以往企業傳統的模式是管理與被管理的關系，是一種雇傭關系、人管人體制，壓抑了人才個性發揮。現代股權模式靠股權凝心管人，股權激勵，凸顯個性化優勢，讓每個合作者找回自己真正的位置。人盡其才，才盡其用，這才是當今企業需解決的最根本問題。”
他說，酒食酒去年5月創立時總資金才7.6萬多元錢，僅僅一年一個月后的今天，實資超過500萬元，達到近百倍增長。我們可以對全天下的人說，我們的模式是成功的！
“股權分化模式也不同于合伙人制度，前者有無限的空間而后者是有限的。它強調：我有什么？我缺什么？誰那里有我想要的？你有什么？我們在一起能做什么？股權分化注重股權方的合力作用，強調每個股東責任、權利、利益，因此，結成命運共同體聚心聚力，能夠產生1+1大于N的裂變效應。這是其它模式所不具有的優勢。假若酒食酒現在有500個加盟商，可以再拿出500個股權進行稀釋，達到一千、兩千的加盟規模，這可是一個了不起的效應。”董德進一步闡述。
他說：“傳統企業欲走出瓶頸，必須用好股權運作這把金鑰匙，加快從傳統加法式發展向幾何乘法式嬗變。這是未來商道的靈魂之本。”
但如何布局股權分化？用好股權激勵？又是一個擺在創新者面前的新課題、新挑戰。
“現在市場上形形色色的股權模式很多，談論的多，玩概念的多，真正落地收效的微乎其微。我認為，建立一套科學有效的股權分化模式必須要搞好頂層設計，包括總的章程、公司估值、入股的門檻、考核分化退出的機制以及創始人與股東的權益保障等等，這是一項系統性復雜工程，必須做到公正、公開、公平。有執行，有監督。”董德強調。
“實行股權分化制有一點十分重要，就是要制定好一套完整地、科學的游戲規則，靠規則、規矩管人管事管錢管物。規則要有可操作性、接底氣，認可者可以進來，不認可者也可以退出，但執行要嚴，監督要到位。切記不可感情用事。”董德表示：“我們在一年多的股權分化實施過程中，做到規則、制度面前人人平等，大小股東一律平等，大小事情協商解決。一切以股東利益為最高利益，一切以規則制度為最高行為準則，規范每個人、每個股東的行為，不允許有特殊的股東也不允許有特殊的利益存在。”
創新服務叫響商號品牌
如果說股權分化模式撐起了酒食酒營銷體系的架構，那么對股東、消費者的貼心服務就成為豐滿美化酒食酒強壯身軀的軟實力。
“把產品銷出去僅僅是酒食酒工作的一部分，更重要的是我們還要幫助股東、用戶怎樣賣出去。酒食酒打造是的生態圈，在這里產品可以互調，大家優勢互補，就沒有劣勢可言，不存在產品積壓。每到一個區域，我們首先做好市場調研，有針對性地進行營銷。”董德表示。
今年6月10日，陜西安康一家酒食酒直營店開業，董德帶著兩個酒莊老外來到現場，并從活動策劃、產品選配、品鑒晚宴及演出各個環節親自幫店主謀劃組織實施，現場人氣爆滿，產品銷售一空，一天銷酒60多萬元。酒食酒在千里之外的大西北一炮走紅，讓董德喜出望外。
“誰說現在的酒不好賣？這有力說明，只要我們真誠對待消費者，為他們提供貨真價實的好產品，把服務做到消費者心坎上，他們還是買賬的。”董德高興地說道。
董德還透露，今年3月，北京一家酒食酒直營店開業，當天創出銷售額200萬元記錄。
“好的產品、好的模式、好的品牌（商號）都是成功不可或缺的，但最終這些要素要落地體現在好的服務上，特別是為用戶和消費者帶來增值服務。物有所值、物超所值，這些都是消費升級時代，消費者所渴望和期盼的。”董德表示。
他指出：“當代社會，好的服務更能創出好的名聲，好的口碑，好的服務品牌。服務是一種超強的軟實力，能為企業帶來巨大的經濟效益和社會效益，只能加強不能削弱。我們必須不斷地創新服務理念和內涵，提升和優化服務水平。”
面對酒食酒順暢、強勁的發展勢頭，董德表現出高昂的激情。展望前景，他更是信心滿滿。“酒食酒的發展理念是專注于歐洲葡萄酒文化，做中國領先的進口葡萄酒定購中心。我們的小目標是：經過3年的努力，到2020年把酒食酒國際發展成一個集團企業，打造規模效應，為行業發展提供可推廣、可復制經驗，推動行業健康快速發展。”董德袒露心聲。
